听说有位新上任的生产经理黄亮要来，观察了一周后，开始对这个那个的算计还有分析，要求购买两台冲‘床’，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要‘花’费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30(百分号)，经过各方经理级会议商讨，最后臻总同意了方案，李卫要求先购买一台冲‘床’和一条流水线。
购买了冲‘床’后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很‘精’确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要‘花’上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。
流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。
生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC部一天到晚疲于奔命为之协调。
生产部‘门’又分了6个车间还需要招个新的主管，没有想到的是这个主管没有多少天的企业文化的培训，也不知道是不是故意的，把一些坏的习惯带进厂里，结果搞得整个部‘门’之间的内部扯皮严重失调。
还好，邹经理不干之后，有一项改革的效果明显的提高，原嫁工的主管王兴国过目不忘的水平而且学习的进步水平有很明显的提高，新的生产经理没有来之前他还曾经做过这个位置呢，对产品的认识和管理上的经验在这里应该属他知道得多点，所以新的生产经理没有理由的把他放在铸造车间进行整改工作。
自从车间里熟练的调机师傅走后，剩下的铸造工人除了懂开一些破机之后，什么都不懂了，当时搞得机器瘫痪一样，不过通过王兴国在铸造车间里进行了统一的专项培训和整治，进步相当的迅速，稳稳当当的在车间里重新打基础，然后进行测试，考评，以及通过。现在开始掌握了基本的调机技术……
因此DDK的品质主管到臻河进行年度审核后，对我们的铸造车间迅速进步给个大拇指的赞同……我也决定明年让王兴国放到CNC车间‘花’3个月时间进行专项整治，更好的发展。
铸造和工模老是反生点摩擦，总是喜欢推卸责任，不认真的面对每一个属于自己所在的问题加强然后想办法解决，
铸造车间指责工模车间的模具有问题，工模车间指责铸造车间在模具‘操’作使用上不当，这是众多铸造企业长期无法解决的难题。其实这是很常见的问题，不过我想出一个办法，要求他们两个部‘门’车间努力品质问题，然后在写出自己部‘门’和对方部‘门’所需要加强的10个问题，给于时间在开会时进行汇总，然后让时间一个问题一个问题的解决，由工模主管对铸造车间进行培训，指导铸造工人如何正确‘操’作使用模具才不会导致模具经常损坏，同时由铸造主管对工模车间人员进行培训，指导模具哪些地方容易出问题，等到所有的问题得到了进一步的改善，那么车间之间也不会存在不必要推卸责任等问题，而且矛盾会逐渐减少，显然合作的积极‘性’就会提高。
这个想法想起来感觉明显很好，手段可以成功的解决各自所处的问题，找出自己的缺点然后努力修改……
本来的目的是要双方列出各自的10个问题，再加强培训，以后出问题也可以先反省自己的问题，也知道自己错在哪里，而不是去指责对方的问题，可是马副总把我开会的意图搞错了。
我知道这件事的重要‘性’，如果没有正确的搞好这些过程，反而会导致结果的偏差，甚至会导致截然相反的结果。
经过这件事情的反生，我从之也明白了某些真理：在美国，打官司在全世界都比较规范的，因为他们的法制制度很健全，每个人都会用法律来保护自己维护自己的权益，不让自己受到某些因数的影响。显然，在一家中型企业来讲，制度和流程建设越来越规范，每个人的职责越来越明确，每个人也学会使用制度和流程来保护自己而推卸责任。这也许是大中型为什么出现
这些因数的现象更为频繁。反而在小型的企业来说往往不会因为这些出现这种情况，我开始懂得某些真谛。
所以，推卸责任是因为制度建设越来越规范化，在刚推翻旧体系、建立新体系的时候应该更加明显，这也可以解释为什么11、12月大家扯皮、推卸责任也越来越明显，就是因为大家学习了制度和流程的结果，如果在这种完善的过程中，通过企业文化引导好了，大家都各自反省，扯皮风会逐步消失，但如果有几个人总不负责任、而且带头扯皮，大家也会随着这些风气持续下去，结果会造成严重的后果。
因此，规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，就如美国法律体系健全完善，还需要基督教引导人民忏悔反省，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。
例如新的《样品和试产控制程序》规定项目工程师对样品和试产进行全过程跟进。结果生产部和品质部的主管和工程师都不跟进样品和试产进度，什么事都要项目工程师亲自去跟进，比如一个样品三维测试是否合格，也要项目工程师亲自去跟进，其他部‘门’的人又不听项目工程师的，这样几个部‘门’就相互指责对方不负责任。
针对这些问题等，比如项目工程师在样品跟进时，生产、品质工程师和主管认为自己部‘门’内部也是项目工程师去跟进，而自己不积极跟进，这些细节上的问题都是当初没考虑到的，针对这一类似情况，我要求完善程序文件并培训：
项目工程师，在新项目阶段（样品/试产/前二批量产）全程跟进，与销售工程师、制造工程师、品质工程师对口接洽。
生产工程师（PE）和品质工程师（QE），在新项目阶段，涉及生产部/品质部内部的协调，由PIE/QE自己去协调，项目工程师在跟踪时，发现异常，找PIE/QE而不是找‘操’笔者去解决。
这样，如果样品和试产在生产部‘门’滞留，项目工程师直接找生产工程师即可，生产工程师调度起生产部‘门’内部的资源就比项目工程师更有利了，而且，有什么异常三个部‘门’的沟通也密切了，在样品阶段大家就经常沟通，不会导致信息的脱节。
好像胡珂家里出了点什么事情，忽然之间提前和我打个通电话，只好答应她让她回去，走到了她的宿舍，等着他收拾好衣物，远远的看着她坐上长途客车，距离越开越远，等到看
不见客车的影子才漫步自个回厂。
也不知道胡珂家发生了什么事情，只看见胡珂的表情上有种不开心和难过的紧张，我也不想问，可能是不想告诉我的原因，不然我早就知道答案了，就你用在这里矛盾猜猜。
在开车的之前，在窗口不舍的看着我，眼珠随着车子的启动而往后翻转，过后给她发了一条短信关于照顾好自己，回来的机票订好了之类的话，等了许久接到的只是一个“哦”。手机再也没有短信息的铃声了。
没多久，让人兴奋的长假马上就要来临了。
忽然间手机响了起来，看得来电提示是子寒打过来的，想麻烦我一件事，因为很想念以前父亲生活的地方，想看看和回忆，正好阿姨也是因为有点急事回老家所以很想和她一起走，好有个伴，可是因为这个想法出现的太久，而且时间也太急促，所以没有订到票，因为有晕车的习惯不敢买汽车票，问下我有没有办法帮她买到票。
我开始有点矛盾，我难道是哆啦A梦么？又没有一个要变什么就能有什么的口袋，这种小事情也来麻烦我，只是现在工作时间都有点‘抽’不出时间来，怎么帮呢？更何况办公室的人都在忙，没有一个人能‘抽’出时间来，结果打了订票热线也还是没有办法。
想来想去都不知道怎么样做，然后我开始想到了秦升，因为可能他会有空，先打个电话过去碰碰运气，接通了，他说有个朋友是在火车站工作的，应该可以联系到，票是应该是没有问题的，可是要让我过去要票，他不送票过来，
没有办法只好成全他，也许是他在嫉妒我身边美‘女’无数，和我耍点手段，这小样不学好，说好等他搞票好后就密我。
在等待他的电话时已经是晚上八点了，打来电话后说票已经搞到手了，说自己多辛苦还有流了多少汗才把这张票搞到手的。
约好在图书馆见面，电话挂后，我马上穿好衣服向新华书店奔去，自己在书店里，让我在外面等待一下马上出来。
在等待中，两眼不知道往那里摆设，在夜空上只有那几颗白痴的星星在一闪一闪的亮着，其他不起眼的星星只是一些伴奏而已。很快，一声呼喊让我惊醒了过来，原来是那个SB出来了，在远处直线向我奔来.