抓调度工作
1959年，洛阳矿山机器厂正式投入生产。焦裕禄被厂领导调任到生产调度科，担任调度科科长，负责全厂的调度工作。
щщщ◆ttk an◆￠ ○ 刚到调度科时，焦裕禄发现科里不少职工背着各种思想包袱。有的人认为，干调度是上压下顶两头受气，出力不讨好；有的人认为，干调度整天跑腿学不到技术，还搞不出名堂。针对这种情况，焦裕禄打算先解决科里的思想包袱，再着手处理全厂的调度工作。
焦裕禄先找到当时调度科的副科长刘玉莹，问道：“老刘呀，你干调度工作已经好几年，谈谈你自己的感受吧。”刘玉莹直率地回答：“干咱这一行，一个是嘴，一个是腿，嘴要能说，腿要能跑，加上心里时常记着计划、零件就行了……”
“看来咱们的调度工作很忙啊！”
“那可不？工厂调度是指挥全盘生产的中枢站。今天这儿找你要人，明天那儿找你要材料……”说着说着，刘玉莹就抱怨起来。
焦裕禄耐心地听完后，说：“老刘啊，我虽然初来乍到，但仔细看了一下咱们的工作，觉得还是有改进的空间和解决的办法。刚才你说的那些都对，但最根本的一条你还没有说到，当前科里工作步调不一致、思想包袱重，最重要的原因是没有做好人的思想调度。”
刘玉莹有些似懂非懂地点了点头。
从那以后，焦裕禄就常常到党员、团员的家里去了解情况，到困难家庭中慰问，到有思想包袱的同志家去谈心。久而久之，大家的心越来越敞亮，和焦裕禄的心紧紧地连在了一起。全科的同志们在焦裕禄的带领下，将个人的顾虑和杂念全部抛弃了，工作起来也更有干劲了，全厂的生产效率和进度也大大提高了。
在担任生产调度科科长期间，焦裕禄在考虑安排生产
任务时，总是把工人们的潜力充分地估计进去。
那是1960年的夏天，洛阳矿山机器厂在估算一个月度的生产计划里，将加工齿轮作为其中的关键性任务。当时，一金工车间的干部估算了一下任务数，认为月度计划超过了实际的生产能力，便向生产调度科提出了削减任务量的要求。
考虑到事情的重要性，焦裕禄决定召集一金工车间的干部和调度科的同事们一块开会研究。调度会的前一天晚上，一金工车间的副主任老初和几名职工仔细地算了算这批任务量的超出部门。第二天开会时，老初将前夜算出来的生产负荷数据，向大会作了报告。他相信，自己有根有据的论述，一定会让调度科改变主意，削减任务的。可是，整个会议下来，焦裕禄根本就没提减少任务量的事情，只是在散会时将老初单独留了下来。
屋里只剩下焦裕禄和老初两个人了。焦裕禄开门见山地说道：“老初啊，你谈的问题很实际，可就是没有具体谈谈如何解决。”
“可是，我们车间确实有困难。任务量大，而滚齿机就那么几台，实在是完成不了。”
“机器台数是死的，这没错。可人是活的呀！咱们不能发动工人想想办法吗？”
“可是，车间工人就那么几个，剩下的就是些学徒工。”
“不过，昨天我已经在你们车间征询过工人意见，他们提出了一个开三班的建议，我觉得值得考虑。”焦裕禄建议道。
“开三班？那么人员怎么安排呢？要知道，以前一直是开两班的。”老初有些疑惑地问道。
焦裕禄笑而不答，只说：“你回去和车间的工人们商量商量吧，他们会给出一个答案的。”
老初带着巨大的疑惑回到车间，向工人们征询了意见。一些老工人提出：“滚齿机
组完全可以开三班。人员安排也好办，可以让学徒工看车，老技工来回巡视指导。这样既能保证完成任务，还可以更好地锻炼学徒工。”
“开三班”的方式在一金工车间实施后，加工齿轮的任务进行得很顺利，还比之前的计划提前了五天。就这一点，老初心里对焦裕禄佩服得五体投地。
焦裕禄十分注重基本情况的调查。他经常说：调查就是解决问题，调查能出办法。他要求所有的调度员要对自己主观的车间做到“四熟”：人员熟、设备熟、产品零件熟、能力负荷熟。
焦裕禄有个随身携带的小本子。他在这个小本子上画了计多零件图和统计数字，力求做到对全厂各车间的设备心中有数。平时，他到车间检查每一道生产环节，注意每一道工序的生产情况和存在的问题，在掌握了大量的第一手材料之后，才召开全厂的生产调度会，提出符合生产实际的意见，更好地协调了各车间的生产。由于他在工作中善于抓整治、抓思想，所以大家送他一个“政治思想科长”的称号。
繁忙、紧张的工作，令焦裕禄的身体运转也超出了承受负荷。他相继得了神经官能症、胃病和肝炎。尤其是肝炎，病情始终得不到控制，反而愈来愈严重。他时常要解开扣子，用手顶住肝部，以缓解疼痛感。
厂里的领导了解焦裕禄的身体情况，多次劝说他去住院治疗，可他一而再地推辞，说：“我的病我自己清楚，现在还不需要住院治疗。”做着调度工作的焦裕禄，却不遵循调度安排，将他全部的心思都放在了工作上。
1962年，焦裕禄根据国家建设的需要，服从组织的安排，再次回到农业战线，主持农村工作。此时，他已在工业战线上工作了九年。虽然他的人离开了工业战线，可他的精神和作风一直在洛矿闪着光芒。
（本章完）