当我把别克汽车停在工厂停车场的时候，手表正指着四点三十分。我今天很
有效的逃离了办公室。我伸手拿公事包，然后下车。办公室大楼似乎一片死寂，
仿佛突袭之前的宁静。我知道他们都在里面等着我，准备随时扑过来。我决定让
每个人都大失所望，先绕到工厂去，我只是想以崭新的眼光，看看周遭的一切。
我走向通往工厂的大门，然后走进去。我从公事包中，拿起我一向随身携带
的护目镜，墙边的桌子上放着一堆安全帽，我偷了一顶，自己戴上，然后走进去
。
当我转个弯，走进其中一个作业区的时候，三个正坐在长凳上看报纸闲聊的
家伙吓了一大跳。其中一个人看到我，用肘部推了推其他人。他们立刻把报纸折
起来收好，动作干净利落，就好像一条蛇神不知鬼不觉的从草从中溜走一般。三
个人顿时正经起来，镇定的分头朝着三个不同的方向，走回去工作。
我过去可能会放过他们，但是今天这可把我惹火了。该死，这些工人明明知
道工厂现在景况不佳，我们已经裁掉这么多人了，他们不可能不知道。你以为人
人因此就会更拚命工作，来挽救这个工厂，但是这里却偏偏有三个每小时领十二
美元工资的家伙，坐在那儿偷懒。我跑去找他们的领班理论。
我告诉他有三个工人坐在那儿，什么也不干，他给了我一些藉口，说他们大
致能跟上进度，只是坐在那里等零件送来。
于是我告诉他：“假如你没有办法让他们认真工作，我会把他们调到其他部
门去。现在赶快找点事情让他们做。假如你不能好好用人，你就会失掉这些人，
听懂了没有?”
我离开后，回头看见领班吩咐这三个家伙把一些材料从走道的一头搬到另一
头，我知道他可能只不过找点事来让他们做做，但是管他的，至少这三个家伙现
在忙着工作。假如我不吭声，谁知道他们会在那儿坐多久?
我猛然想到：这三个家伙现在有事做了，但是这会帮助我们赚钱吗?他们可能
在工作，但是他们现在有生产力吗?
我真想回去告诉领班，想办法让这几个家伙真的生产出一些东西。但是，也
许他们目前真的无事可做，而且，即使我能把这几个家伙调到能让他们发挥生产
力的部门，我又怎么知道这样做能帮我们赚钱呢?
真是奇怪的想法。
我能够假定要人们工作和让公司赚钱是同一件事吗?我们过去都抱着这种想法
。我们的基本原则是，让所有的人员和设备都不断的工作，不停的想办法催赶产
品出门；无事可做的时候，就制造一些工作出来；当我们制造不出工作的时候，
就调动人员；而当我们把人员调来调去，但他们还是无事可做的时候，我们就裁
员。
我环顾四周，大多数的人都在工作，游手好闲的人是少数的例外，几乎每个
人每时每刻都在工作，但是我们却不赚钱。
有个阶梯弯弯曲曲的沿着墙壁，向上延伸到一部起重机。我爬上去，站在平
台上俯瞰整个工厂。
每时每刻，这里都发生许许多多的事情，几乎我所看见的每一件事情都是一
个变数。假如你细想起来，这座工厂(或任何一座工厂)的复杂度实在会令人脑筋
错乱。现场的情势不断改变，我怎么可能控制得了工厂里发生的所有事情呢?我怎
么可能知道工厂所采取的任何措施对于我们赚钱的目标而言，究竟是有生产力，
还是没有生产力呢?
答案应该就在我手上沉甸甸的公事包里。公事包里装满了刘梧为今早的会议
准备的各种报告和报表。
我们的确有各种衡量指标，我们也假定这些数据能告诉我们究竟我们有没有
生产力，但是，结果数据告诉我们的却是像某个人是否依照我们付他的工资，做
满他的“工作”时数；数据也告诉我们每小时的产出是否符合我们为这个工作所
设定的标准；数据还告诉我们“产品成本”、“直接人工差异”等诸如此类的事
情。但是，现在我怎么样才弄得清楚这里所发生的一切是否真的能为我们赚钱?还
是我们不过是在玩会计游戏而已?这中间一定有一些关联，但是我该如何找出它们
之间的关系呢?
我走下楼梯。也许我只需是赶快贴张公告，斥责在上班时间内看报的行为就
好了。但是这样就能让我们转亏为盈吗?
当我终于踏入办公室的时候，已经过了五点钟，原本可能在等候我的人大半
都离开了。法兰可能是最早下班的几个人之一，但是她留了一堆字条给我，几乎
把电话筒都盖住了。大半的留言似乎都来自皮区，我猜他逮到我跷班了。
我心不甘情不愿的拿起电话筒，拨了他的号码。老天爷大发慈悲，电话铃响
了两分钟，都没有人接电话。我静静的吁了一口气，挂断电话。
回到椅子上，望着窗外的落日余晖，我继续思考衡量指标的问题，以及我们
用来评估绩效的所有方式，例如：工作是否跟上进度、交货是否准时、存货的变
化、总销售额、总支出等。想要晓得我们赚不赚钱，有没有更简单的方法?
门外轻轻的响起敲门声。
“你觉得我们公司的目标是赚钱吗?”
他猛然爆笑。“你在和我开玩笑吗?”他问，“你故意设计这个问题来捉弄我
吗?”
“不是，只要回答我就好。”
“我们的目标当然是赚钱!”他说。
我重复了一次：“那么，公司的目标是赚钱，对不对?”
“对。”他说，“我们也必须生产产品。”
“等一等。”我告诉他，“生产产品只是达到目标的手段。”
我对他分析了我的基本推论，他专心聆听。刘梧是个聪明的家伙，你不需要
解释每个细节，他就已经明白了。最后，他同意我的看法。“所以，你想说的是
什么?”
“我们怎么知道工厂有没有赚钱呢?”
“有很多方法。”他说。
他花了几分钟的时间，和我大谈销售总额、市场占有率、获利率和股利等等
。最后，我抬起手来制止他。
我说：“这样说好了，假定你必须重写教科书，假定你手上没有这些名词，
你必须一面写，一面自己编造出这些名词。为了要晓得我们有没有赚钱，你最少
需要几个衡量指标?”
刘梧以一根手指支着头，低头沉思。
“呃，你得找到几个绝对指标，这些指标能以美元、日元或仟何货币告诉你
，到底你赚了多少钱。”他说。
“就好像净利这样的指标，对不对?”我问。
“对，净利。”他说，“但是这个指标还不够，因为绝对指标不会告诉你太
多的事情。”
“喔，这样吗?”我说，“假如我已经知道我赚了多少钱，我为什么还需要知
道其他事情呢?你明白我的意思吗?我把所有收入加起来，然后减掉开支，就得到
净利，我还需要知道什么呢?假定我已经赚了一千万或两千万美金。”
在那一刹那间，刘梧的目光中闪过一丝什么，仿佛在说我真蠢。
他回答：“好吧，假定你全算好了，得出一千万美金的净利，一个绝对的衡
量指标。随便一看，好像真的是一大笔钱，仿佛你真赚了那么多，但是你一开始
的时候，投下了多少钱呢？“他顿了一下，“明白了吧？你要花多少成本，才能
赚到一千万美元？你只花了一百万吗？那么你赚的钱就是你投下去的钱的十倍。
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这样算是非常好的成绩。但是，假定你最初投下了十亿美元，而你只不过赚了一
千万美元，那就实在太差劲了。”
“好，好，我问这个问题，只不过像更确定一点。”我说。
“因此，我需要一个相对指标。”刘梧继续说，“就是像投资报酬率……也
就是ROI(return on investment)这样的指标，拿你所赚的钱和你投下的资金来做
个比较。”
“好，有了这两个指标，我们应该就很清楚公司整体营运状况了，对不对？
”我问。
刘梧几乎要点头了，接着他的思绪不知飘到哪里去。“这个……”他说。
他也在想这个问题。
“你知道吗？有可能公司的净利和投资报酬率都很不错，但是仍然破产了。
”他说。
“你的意思是说现金周转不灵了。”我问。
“完全正确。”他说，“现金流量不够是令许多企业垮台的幕后杀手。”
“所以，你必须把现金流当成第三指标？”
他点点头。
“对啊，但是假定你全年中，每个月都有充裕的现金进来，足以应付开支，
假如你的现金很充裕，那么现金流量就不成问题。”我告诉他。“但是，假如现
金不够，那么其他的一切都不重要了。”刘梧说，“现金流量是企业生存的指标
：保持一定的现金，你就没事；低于那条界线，你就死定了。”
我们相互凝视。
“这正好就发生在我们身上，对不对?”刘梧问。
我点点头。刘梧看着别处，静默不语。
然后，他说：“我就知道迟早会发生这种事情。”
他顿了一下，然后回过来看着我。“我们的情形如何?皮区说了什么吗?”他
问。
“他们在考虑关掉这座工厂。”
“我们会被兼并吗?”他问。
他想知道的其实是他保不保得住饭碗。
“老实说，我不晓得。”我告诉他，“我猜有些人可能会被调去其他工厂或
其他事业部，但是我们没有真的谈到细节问题。”
刘梧从衬衫口袋里抽出一根烟，我看着他反复的用手上那根烟敲打着椅子的
把手。
“只剩两年就退休了。”他嘴里嘟哝着。
我试着让他不要那么绝望。“嘿，刘梧，或许最糟的情况也不过是让你提早
退休罢了。”
“该死!”他说，“我不想提早退休。”
我们同时静了下来，刘梧把香烟点燃，两个人都呆呆坐着。
最后我说：“你瞧，我还没放弃呢。”
“罗哥，假如皮区说我们已经完了……”
“他没这么说，我们还有时间。”
“多少时间?”他问。
“三个月。”我说。
他禁不住笑了起来。“算了吧，罗哥，我们绝对办不到。”
“我说过我不会放弃，好了罢?”
足足有一分钟，他没有说任何话。我坐在那儿，不确定我真的说了实话。目
前我所能做到的，只是搞清楚我们必须让工厂赚钱。好了，罗哥，现在要怎么样
才办得到呢?我听到刘梧重重的吐了一口烟。
他认命的说：“好吧，我会尽量帮你，但是……”他没有把话说完，只把手
一挥。
“我很需要你帮忙，刘梧。”我告诉他，“首先，请你暂时不要跟任何人谈
这件事。话一传出去，大家就会撒手不管了。”
“好，但是你知道不可能保密太久。”他说。
我知道他说得没错。
“那么，你打算怎么样挽救这座工厂呢?”他问。
“第一件事，就是要弄清楚我们该做哪些事情才能继续生存下去。”我说。
“喔，这就是为什么你刚刚一直在问指标的事情?”他说，“听着，罗哥，别
浪费时间在这上面了，系统就是系统，你想要知道哪里出了问题吗?我会告诉你哪
里出了问题。”
他花了一小时解释给我听。他说的事情，我以前大半都听过了，几乎每个人
都听过这些说法：一切都是工会的错，假如每个人都能更卖力工作就好了。这里
没有人在乎品质，看看那些日本人吧，他们知道该如何工作，我们已经忘了工作
到底是怎么一回事了等等，等等。他甚至告诉我，我们该如何自我鞭策。大半时
候，他只是在发泄一番，因此我让他一直讲。
但是，我坐在那儿想，刘梧事实上是个聪明的家伙，我们大家都很聪明，优
尼公司请了一大堆聪明、高学历的人才。而我坐在这儿，聆听刘梧大发高论，他
的意见听起来都很不错，我不知道为什么我们却一分钟一分钟的灰飞烟灭，假如
我们真的是那么聪明的话!
太阳下山一段时间后，刘梧决定回家去，我则继续留在办公室里。刘梧离开
之后，我坐在办公桌后面，前面摊开一本笔记簿。我在纸上写下刘梧和我一致认
为能帮助我们了解公司是否赚钱的三个重要指标：净利、投资报酬率和现金流量
。
我想看看其中是否有哪个指标能因牺牲其他两个指标而得利，因此帮助我达
到目标。根据我过去的经验，高层主管可以玩的把戏很多。他们可以让公司今年
的获利情况较佳，却损害了明年的利润(例如不投资在研究发展上，诸如此类的事
情)。他们可以作一堆没有风险的决策，使得其中一个指标的帐面数字很漂亮，其
他指标却表现得一团糟。除此之外，三个指标之间的相对重要性可能也需要根据
每个企业的需求而变动。
但是，回头一想，假如我是格兰毕三世，高踞公司金字塔顶端的宝座，我一
定不想玩这些把戏。我不要其中一个指标的数据上升，而其他两个指标却受到忽
视，我要净利、投资报酬率和现金流量都同时增加，而且我要这三个指标的数字
都一直往上升。
想想看吧，假如我们能让这三个指标都同时而且不断的往上升，那么可真是
有钱赚了。
所以，这就是目标。我们要靠提升净利来赚钱，同时也要增加投资报酬率和
现金流量。
我把这点记在笔记本上。
我感觉自己已经上路了，我已经把片段拼凑起来，找到了一个清楚的目标。
我找到了三个相关的指标来评估达到目标的进度，而且也得出一个结论，我们应
该努力的方向是同时提升三个指标。就今天而言，这个成果还不错，我想钟纳也
会为我感到骄傲。
我问自己，那么，现在我要如何让这三个指标和工厂的实际状况产生直接关
联呢?假如我能在我们的日常营运和公司整体绩效之问，找到一些逻辑关系，那么
我就有办法知道哪些事情有生产力，哪些事情没有生产力……我们究竟是迈向目
标，还是远离目标。
我走到窗边，凝视着窗外的一片漆黑。
半个小时后，我的脑子就像窗外的夜色一般昏暗。我满脑子都充斥着毛利、
资本投资和直接人工成本这些概念，这些都是传统观念，一百年来，每个人都对
这套思想奉行不悖。假如我也跟着这套观念走，我得到的结论和其他人不会有什
么两样，也就是说，我对于现况的了解不会比现在好多少。
我就这样卡住了。
我从窗边走开。在我办公桌后面，有个书架，我抽出一本教科书，很快的翻
阅，把它放回去，又抽出另外一本书，翻了一下，又放回去。
最后，我决定算了，时间已经不早了。
我看看表，吓了一大跳，已经十点多了。突然之间，我想起来，我一直都没
有打电话告诉茱莉我不回家吃晚饭。这回她真的会对我大发雷霆，每次我忘了打
电话时，她都如此。
我拿起电话，拨了家里的号码，茱莉接起电话。
“嗨!”我说，“你猜今天谁过得糟透了。”
“喔?还有其他新鲜事吗?碰巧，我今天也好不了多少。”她说。
“好吧，我们两个人今天都很倒霉。”我告诉她，“对不起，我没有先打电
话回家，有点事情把我缠住了。”
电话里一片沉寂。“反正我也没法找到人来帮忙看小孩。”她说。
这时候，我才想起来，原本我们把晚餐约会延到今天晚上。
“真对不起，茱莉，真的很抱歉，我完全忘了这件事。”我告诉她。
她说：“我做了晚饭，我们等了你两个小时，你都不见踪影，我们就先吃了
。假如你想吃的话，我们把你的份留在微波炉里了。”
“谢谢。”
“还记得你的女儿吧?那个很爱你的小女孩?”茱莉问。
“你讲话不必带刺。”
“她整个晚上都站在窗边等你，直到我逼她上床睡觉。”
我闭上眼睛。“为什么?”我问。
“她想要给你一个惊喜。”茱莉说。
我说：“听着，我一个小时以内就会到家。”
“不用急了。”茱莉说。
我还来不及说再见，她就挂断电话。
的确，事情既然已经到了这个地步，赶回家也无济于事。我拿起安全帽和护
目镜，走进工厂去找艾迪，看看情况如何。艾迪是第二班的领班。
我到那里的时候，艾迪不在办公室中，他到生产线上去处理事情了。我请他
们呼叫他。最后，我看到他从工厂的另一端走过来。我一路注视着他，五分钟后
，他才走到我面前。
艾迪有些地方总是令我很不舒服。他是个能干的领班，不是出类拔萃，但是
还可以。使我困扰的不是他的工作表现，而是其他事情。
我看着艾迪踏着稳定的步伐，每一步都十分有规律。
然后我突然想通了，我不喜欢的就是这点：他走路的方式。呃，其实还不止
这个，艾迪的走路方式正象征了他的为人。他走路的时候，有一点内八字，就好
像亦步亦趋的沿着一条挺直而狭长的线走路一样。他的手拘谨的摆动着，仿佛指
着他的脚。他的一举一动给人的感觉是，他好像在哪本手册上学到该这样走路。
他走过来的时候，我正在想，艾迪这一辈子，可能从来没有做过任何不得体
的事情——除非别人要他这么做。你可以称呼他“规律先生”
我们讨论了一下目前正在处理的几笔订单。正如往常一样，每件事都乱了脚
步。艾迪当然不明白这一点，对他而言，每件事都很正常，而且假如一切正常，
那么就铁定没错。
他巨细靡遗的告诉我今晚的工作内容。纯粹为了好玩，我想叫艾迪从净利的
角度，描述他今晚的工作。
我想问他：“艾迪，过去这个小时，我们的努力对投资报酬率有什么影响?顺
便问一下，你们今晚的工作有没有改善了我们的现金流量?我们有钱赚吗?”
艾迪不是没有听过这些名词，问题是，这些问题根本不属于他的世界，他的
世界是根据每小时产出的零件、每小时工作人数以及完成的订单数等来衡量的。
他明白劳工标准，他明白损耗率，他明白作业时间，他明白出货日期。净利、投
资报酬率、现金流量——对艾迪而言，这些全是总公司的词汇。想要以这三个指
标来评估艾迪的世界，是件很荒谬的事。对艾迪而言，他值班的时候生产线发生
的事情和公司赚了多少钱，只有很模糊的关联。即使我能打开艾迪的心胸，让他
了解到更广阔的世界，要在生产线的价值观和总公司的价值观之间找到明确的关
联，仍然是件非常困难的事。这两个世界简直南辕北辙。
艾迪讲到一半，发现我看着他的表情很滑稽。
他问：“有什么不对吗?”