通用汽车的创新流程始于APEX。（我一直都不确定这个缩略词代表什么，但假定它代表“先进产品实验”。）APEX有自己的大楼，其员工是“概念设计师”—也就是说，他们可以想象产品，但无法真正画出来。那里摆放着橙色的懒人沙发。员工留着大胡子，衣着休闲随性，工作制度宽松。设计师们希望在此进行头脑风暴，以便想象出前所未有的未来热门产品。自由释放创造力已是司空见惯。虽然我绝对肯定那里并没有人吸大麻，如果读者愿意想象那里有人吸大麻的话，这倒可以把脑中的画面补充完整。APEX的成果包括诸如“我们为什么不设计会飞的汽车？”这样璀璨的思想明珠，这实际上吸引了一定的注意力。还有大量不那么极端的思想，当它们呈现于纸上时，将接受公众的评估。“大创意”是指，也许在数百个APEX想法中，能够有四五个推进到下一阶段。反正我是一个也找不到。
在完成APEX阶段之后，项目转移到一间巨型工作室，看起来像好莱坞片场一般。那里到处是对于品牌而言重要的“生活方式”物件，还诡异地停着一辆黄色的杜卡迪摩托车。大手笔投资的“物品”—屏幕、计算机、比例模型、剧场座位—都有某种我从未见识过的功能，不过我也不是很想知道。
繁冗流程的下一步，是品牌工作室，这里是完成有形的实际工作的第一个地方。在我们从雷诺挖来的法国天才设计师安娜·阿森西奥的领导下，品牌部门为各品牌的未来车型打造出所谓的主题模型。一旦安娜的工作室制作出被认可的全尺寸模型，并恪守营销与设计部门自己的品牌中心工作室制定的品牌设计方针，这个模型会被转移到杰里·帕尔默的生产工作室。传统设计工作，像我们了解的其他汽车公司的情况那样，是在这里真正进行的。
但这里有些大麻烦。首先，帕尔默的创作空间有限，他基本上是从品牌工作室接手了一个“主题”。其次，现在有整车生产线主管施加的时间压力，他们催促提高速度，以弥补在上游迷宫般的流程中不可避免会出现的延误。帕尔默负责按时向整车生产线主管交付可以接受的设计成品，因此他必须对这一早已令人厌烦且不受欢迎的“主题”进行快速的“产品化”，从而进一步淡化这一主题。
韦恩·切里是设计部门的副总裁，也是杰里的上司。他否决了帕尔默的许多草率设计，却仍会被无所不能的整车生产线主管再次推翻，这些主管对汽车美学拥有最终的决定权。让非设计师来审核设计，有点儿像让在运动酒吧喝酒的人去品尝葡萄酒；此外，整车生产线主管都在激烈地争夺他们的首要目标之一，由PMP判定的成功将很大程度上取决于此：时间！
在砍掉部分更为拙劣的未来产品之后（比方说一款7座土星Vue，看起来像是有人将露营车身的一半嫁接到了一部普通的Vue上一样），我开始思考公司为未来的设计都开展过怎样的消费者调研。我担心这种调研敷衍了事，而且方法不当，我公开地表达了我的担心。
听到我的质疑之后，通用汽车设计研究人员前来给我讲解所谓的“产品诊所”采用的方法。在那里，未来的设计提案被做成非常逼真（但没有标明品牌）的实物模型，与现有的竞争车型进行对比测试。此类诊所的目标是确保你的新车以明显优势战胜市面上现有的竞争对手。胜出的车型必须远远超越对手才行，因为到了新车发布之际，竞争对手也会同样进行更新换代。令我惊讶的是，我发现通用汽车的研发方法很棒，非常类似于曾令克莱斯勒大获成功的方法，在某些方面甚至有过之而无不及。“那你到底怎么解释所有这些外观丑陋的车获准投产的事实？”我问道。戴夫·马祖尔是通用汽车研究部门的主管（他现在去了日产）以及他的副手安迪·诺顿（现在是该小组的领导）向我保证每一款新车的市场表现都与诊所的预测一模一样：全都失败了！
震惊之下，我要求查看诊所报告，但却被告知这是不可能的：只有相关的整车生产线主管才有权查看自己车型的美学评分。这条出于好意的规定，本来是为了阻止爱管闲事的第三方（例如高管）横加干涉。它还假定整车生产线主管会有极大的兴趣确保其设计在诊所获胜—他们为什么不能成为结果的合理捍卫者呢？
这一想法合乎逻辑，却是错的：设计发布日期的压力如此之大，以至于没时间进行返工。杰里·帕尔默将会对那些不会延误工期的明显的问题进行改进，宣布既定设计，并将其交到车身工程部门和生产部门手中。
你可能会问，为什么整车生产线主管明知一款设计在市场上无法成功，却还要接受它呢？答案很简单：宣布对设计不满意，等于当即承认项目延误，这必然会带来一系列后果，包括很快受到批评，并很有可能丢掉奖金，还可能面临其他的惩罚。请记住：整车生产线主管负责设计。是他们批准了设计，因此如果设计失败了，人们会向他们问责：当初为什么允许这款车型的设计走那么远？掩盖设计上的问题，并令研究结果合理化（“那些人又懂什么设计？”）可以将失败的证据多掩藏至少两年！到了那时，谁又知道会发生什么呢？那位主管可能已获得提升，或干脆换了份工作。是的，最好推迟发布坏消息，将问题以通用汽车惯有的方式掩藏起来。我管这叫作狗便综合征：当狗想在屋内留下一团恶心的东西时，它通常会选择在几个小时甚至几天内都不容易被发现的地方。如果很有希望能推迟到当天晚些时候甚至第二天的话，为什么要选择早上一起来就挨报纸的一顿讽刺呢？这解释了在许多大型组织中“后来”被发现的许多热气腾腾的东西。
我下令给我送来所有的诊所报告，并且今后将结果合理地分发给那些有必要知道的人，包括里克·瓦格纳。但当我周末在家审阅第一堆积攒起来的报告时，才懊恼地意识到在我上任后3年内发布的每一款通用汽车，充其量也只能迎来最温和的掌声。（可以预想在2004年，媒体大肆宣扬“卢茨失败”的话题，说我上任3年了，但汽车仍然不尽如人意。）
有些车可以通过延缓发布来解决部分问题。有一次，在整车生产线主管的坚决反对声中，别克中型豪华车君威将有幸安上“安静的侍从”系统。按照品牌要求设计出来的这款车如此可怕，并且受到那些对于汽车艺术毫无鉴赏能力的人的过度操纵，以至于负责该项目的资深设计师不得不面对拥有荒唐的比例、按照品牌设计要求设计出来的怪物，明知这款车会失败的他身心俱疲，到了需要请假的地步。我看到了这款车，下令对其返工，这意味着要接受大约9个月的延期。通过利用大多数早已确定使用的零部件，我们打造出了一款令人满意、有品位的轿车，虽然不会勾起任何人心中的，但至少不会令人觉得尴尬。这就是第一代君越（LaCrosse）。
凯迪拉克STS是另一起正在酝酿之中的灾难。它有着几乎垂直的挡风玻璃和异常平坦的车顶，这令它看起来就像砖块一样。我问车顶为什么设计得如此宽大平坦，整车生产线主管解释说，这样我们才能重复利用前一代车的可开合车顶天窗。（记住：在那些讨厌的绩效管理审核中，整车生产线主管可是有“零部件再利用”目标的！）我告诉他，仅仅为了节省车顶天窗的成本而牺牲一款车的外观似乎有点儿愚蠢，我还建议如果真是为了重复利用的话，他们应当改用较小的CTS的车顶。
大家都看到了这个提议的“聪明之处”（同时成本更低），车顶外观、挡风玻璃角度以及车身自下而上收窄的角度（对车身比例和稳定性的观感至关重要）现在都可以修改，尽管这需要延误一年。整车生产线主管谨记自己的工期目标，自然不高兴，让财务人员算出了大量数据，将所有由延误带来的收入损失进行了量化。当争议传到里克·瓦格纳那里时，他说了一句经久不衰的名言：“财务分析总是告诉我，早点儿推出一款烂车要胜过晚些推出一款好车。我已经厌倦了，我们就把这个项目推迟，把它做好！”这是里克支持推动产品设计文化变革的众多关键时刻之一。
为了阐明我就任之际对于通用汽车设计和研发部门运作状况的看法，这里给出在我重新加入通用汽车之前不久，部分诊所和后继行动的摘要。这些笔记是由一位当时熟悉这些产品项目的人提供的。请读一下并相信这全都是真的！
1.对第一代凯迪拉克SRX的研究表明，消费者不喜欢棱角分明、外观像马车一样的款式。有一位核心设计师却坚信，这款车糟糕的测试反馈纯粹是因为其过高的设计水准。他争辩说，两年后这款车投放市场时，人们会喜欢它的，而现在的消费者看不到未来的状况。营销部门强烈恳求停止项目，对车型进行重新设计。最终人们决定不顾研究结果欠佳，继续推进该项目，相信未来消费者将会更能接受其棱角线条。不幸的是，像研究表明的一样，在这款车投产之后，消费者对这款车的设计提不起兴趣，这款车销量也不佳。
2.第一代别克君越是在2000年9月按照预想的最终设计样式进行测试的。消费者评分较低，但设计实际上没有任何变化，直到（卢茨）2001年来到通用汽车。通用内部也有许多人不喜欢这款车，连直接参与该车开发的设计师也对于在缺少款式元素的旧式样上僵化地运用品牌特征带来的结果表示反感，这甚至给其中一位设计师带来了极严重的压力和健康问题。与当时进行的其他项目类似，虽然这款车测试得分如此之低，但迫于工期的压力以及普遍无视消费者的意见，这款车即将投产。
3.土星Ion豪华车是在2000年1月测试的，其吸引力比不上其本来要取代的车型。鉴于诊所诊断结果，该车进行了部分修改，但显然称不上一款强大的设计，必须进一步修改。然而，这受到了项目团队和营销部门的阻挠，他们更关心项目工期，而不是赢得设计上的胜利。
4.2003款庞蒂亚克GrandPrix是在1999年11月进行测试的，像土星Ion一样，魅力远不比上一代GrandPrix。大家对于这款设计展开了激烈的争论，受到打击的整车生产线主管说他应该当着北美战略委员的会面“给调研和预测团队送上一根棒球棒”，没人表示异议。也许他应该带根棒球棒走向黏土模型，因为这款车的销量举步维艰，在上市第二年，主要客户还是出租公司车队。
5.雪佛兰迈锐宝是在2000年2月进行诊所测试的。这是现有型号之前的上一代迈锐宝，测试结果只能算是表现平平。得分既不糟糕，但显然也不够漂亮。我觉得内部员工对该车的印象要更好些，因为它比我们当时绝大多数其他车要好……但与我们的现行标准相比，这一项目永远没法通过……
拿雪佛兰迈锐宝来说，我问过整车生产线主管，我们是否应该考虑重新设计，因为这款车在我看来（在看到测试结果之前），从内到外都严重缺乏魅力。“你在开玩笑吗？”他回答说，“这款车在调研中的表现比我们最近几年的任何一款车都要好！”我觉得这令人难以置信，但诊所报告表明这是真的。这款车是所有失败车型中最好的一款，是劳改学校毕业班中的毕业生代表。
然后还有“巴基海狸”（BuckyBeaver），这是我的一些新同事在看过缺少美学气息的新庞蒂亚克GrandPrix的车型设计之后给它起的外号。这个不幸的绰号来自这款车的格栅，由于有着尖锐棱角的成对开口，在全世界看来它都像是某种疯狂的巨型啮齿类动物。这令我相当震惊；这么烂的设计，又受到内部贬损的冲击，居然在没通过测试的情况下获得最终审批并准予投产？我建议换掉格栅、拓宽开口并去掉獠牙图案，但又一次在巨大的工期压力下只对图案进行了小幅修改。失去了两颗门牙的“巴基海狸”现在更像一辆有着非常小的格栅的大车。当然，这更好些。但是，这款车虽然拥有某些毋庸置疑的亮点—出于某些原因，被当作能搭载一艘9英尺小艇的唯一车型来兜售—其市场表现从来都不尽如人意。小艇拥有者的数目被高估了。
此时，我发现自己面临的绝不是20世纪60年代那个为我熟知的充满创意、生机勃勃的通用汽车，我决定奋笔疾书，发表一些礼貌性的建议。下面是我写给里克·瓦格纳的信件摘录，我以为他对于问题之多略知一二。
亲爱的里克：
随信附上一份备忘录，我已经将其发送给向我直接汇报的下属，以及一些“流程主管”同事。
总体说来，我钦佩公司在过去几年内为了打造新秩序和相对简化曾经无法管理、混乱不堪的“联邦制”所做的一切。这些举措卓有成效，保证了纪律，达到了预期效果。
然而，产品研发体系，从总体上来说，太“民主”了，太多的厨子提出太多的意见，还必须遵守太多的可疑（但用意良好的）“标准”或准则。
我早就提到过设计部门的弱势地位，所以此处不再赘述。我最大的担忧在于近乎机器人一般的产品规划（产品组合规划）流程，我与拉里·伯恩斯探讨过这个问题。我认为由文斯·巴拉巴引入的所谓“需求”和“新市场细分”分析系统，可能也“实现了井然有序”，并且我相信它带来了某种必要的理性。但是它过于专注“用户细分”了，在“时尚趋势”方面却做得不够。换言之，该系统可以识别出对“大型运动型多功能车”的需求，但无法发现“悍马H1和施瓦辛格神秘色彩可以让我们看到一个更有利可图的衍生市场”。该系统可以发现消费者对于T型车尺寸的monovan持续高涨的兴趣，但无法找出消费者“对于PT漫步者复古款式的时髦高档车持续高涨的兴趣”。它可以找出“高配置、高性能的小车”，但找不到“宝马Mini”。问题在于，我们分析的是细分市场，以及子细分市场和子子细分市场的增长，却没能理解是怎样的潮流趋势在背后推动这些细分市场的增长。在美国，PT漫步者依靠其设计正在创造细分市场。
我继续写道：
正如我对拉里所说（大致是说，“我并不喜欢这个系统的所有方面，但我确实喜欢你”），该流程的优势仅仅在于：它能以可重复、可预测的方式生成有用的数据。但是它无法独自推动产品组合。
我在思考改善这一系统的方法，并试图寻找一种并行创新流程，但是还没有找到答案。换言之，我在描述问题，却还没能提出解决方案。欢迎提出建议！
我还公布了一套我所谓的“坚守的信念”。我不想管它们叫“规章制度”，因为那意味着自称绝对正确，这样就远远脱离了我提出自己看法的本意。因此，下面列出的其实是我在四家汽车公司的经验积累的摘要，外加一剂我给通用汽车的痼疾开出的药方。听众全都是我的直接下属。