坚守的信念
1.最好的企业文化必须久经时间的考验，为股东创造最大价值。员工快乐、满意，没有人争论或发表不同意见，并且每个人都因他人的目标而妥协，这种文化通常无法创造伟大的股东价值。以绩效为导向的企业文化通常没有轻松的工作环境，当然也缺乏“民主”。民主与过多的共识会延缓进程，并得出最小公分母式的决定。联合信号公司前首席执行官拉里·博西迪曾经贴切地说：“紧张和冲突是打造成功组织的必要元素。”
2.产品组合的建立，部分取决于严密的规划，但也部分依赖无意识的、灵机一动的全新思维。好的规划流程可成为优秀的基准工具，用来提供可靠的数据，但它无法机械地打造出未来的优秀产品。它会创造出中规中矩的好产品，但那些给人带来惊喜的优秀产品，则来自那些说“嗨，我有一个主意！听听看！”的人。需求细分分析可以找出“小型monovan”细分市场，但它无法发现PT漫步者、新Mini或是H2！
3.美国轿车和卡车市场没有明显的尚未满足的“消费者需求”（除了商业领域）。有的只是调研本身无法发现的“消费者心动一刻”。
4.整车生产线主管必须成为控制项目成本、车内功能及投资额度的严格把关人。签署协议之后（也许是之前），在没有补偿的情况下，不能再对定价或产量等内容提出要求。整车生产线主管需要一笔项目意外开支（或许我也需要），留到最后一刻以进行修改或提升。但是整车生产线主管必须在保护成本方面变成通常不受人欢迎的“慈爱的专政者”：不可侵犯，达不到成本目标的项目绝不放行。
5.大多数现今的功能设计就激发购买欲来讲都一无是处。大多数顾客想要的是新颖和激动人心的外观，拥有大量传递价值的内饰。他们想要可靠的动力总成、卓越的动力性能，当然，还有安全和品质。那种认为在语音识别、显示技术或绣花脚垫方面的大幅改进能多少弥补其他方面不足的想法是错误的。焦点小组所说的“真正希望下一款车拥有哪些功能”的说法是不可靠的，因为在被问到这个问题时，他们并没有亲自为之掏腰包。（“会说话的轿车”以及全数字仪表板在当时都得到了“最想要”的高分。）如今成功的车型（本田、丰田、奥迪、大众）并没有太多功能，或者即便有，也仅作为可选方案收费提供。“基本款”凯美瑞（Camry）真的是基本款！
6.设计部门的角色需要强化。设计正在被“企业标准化”拖向灭亡。经过调研而打造的“同类最好”的各项功能只要齐备了，就会整个提交给设计部门，随着一声“来，把这个给我们打包弄好”，开往恐怖的“失败”彼岸的“平凡”号轮船已扬帆起航。
7.减少复杂性是至高的目标，但不是压倒一切的企业目标。为了简化制造清单（BOM）、工程、发布、定价、经销商存货等工作，选件标准化非常有必要。但是如果标准化减少了车型的利润空间，也就是说净损失大于通过这些措施有望节省的成本，就适得其反了。一个好的快速估算方法是，如果一个可选功能成本高昂，而“实际采用”的需求低于70%~75%，那么将该选项作为标配会增大成本。如果“已含入定价”，那么大部分顾客就必须为他们并不真正需要的功能埋单。如果“将其消化掉”，不加入定价，我们就无法为那些不关心该功能的顾客提升任何价值，同时降低了自己的利润空间。我的经验是，如果一个选配功能的使用率为25%~40%，应该继续将其作为选配（也许捆绑销售），超过75%使用率的选配应该作为标配提供。使用率为40%~75%的可选功能需要视情况加以判断，并需要在相关各方之间进行良好的对话磋商。
8.我们都需要质疑那些阻挠我们追求“令人兴奋”的卓越产品的障碍。规范和标准有所帮助，可带来一致性和秩序，并协助某些人实现自己心中的重要目标。但是我们的许多标准关注的焦点在内部，妨碍了我们打造极富魅力、激动人心的全新产品。一位销售人员无法对顾客说：“这需要一段时间去适应，我承认。但你知道吗，这100%满足通用汽车的内部标准。”我们不希望出现无政府状态，但是我们需要更多的“谁说的？”这种质疑态度。关注焦点必须放在顾客身上。
9.与其成为世界上单车生产工时最少并亏本的汽车公司，还不如让生产部门在《哈伯报告》（HarbourReport）中失宠，花费多得多的时间《哈伯报告》，是北美汽车业的主要年度分析报告。—编者注去打造具有高净利润空间的车型。我们需要认识到凡事都有两面性，我们不应为了最大限度地提升单个功能的性能，而损害整体利润的最大化。同样的道理适用于每一个方面：一款品质上令人失望的靓车注定失败。一款车如果拥有一切能想象得到的新的安全技术，但顾客买不起，或者我们造不起，也不会对安全做出任何贡献。一心一意打造“没有任何毛病”的车型，如果外观平平、无法激发兴趣，开起来索然无味，也会惨遭失败，即使它是J.D.Power评选出的有史以来的最佳车型！10.谨记鲍勃·卢茨的座右铭：“经常犯错，但很少困惑。”人无完人，我们都会犯错。为了你认为正确的做法（意识到自己也可能是错的，因此仍愿意聆听）而争得脸红脖子粗，是进步的关键。忽略错误要比造成错误害处更大。在我们这行，不冒风险意味着接受长期必然的失败。
这份备忘录仅仅发给了我的16位直接下属，却在通用汽车全公司上下以接近光速传播。很快，媒体也拿到了它，给予全文刊发。实际上，我非常高兴它能够引起广泛的关注，因为它让所有人都意识到，通用汽车的产品研发迎来了一股新风。
通用汽车大多数才华横溢的工程师和设计师将其视为期待已久的自由宣言，这也正是它的本意。在一家大型企业，真正的人才经常是那些拥有专门技能，但没有工商管理硕士学位的人。他们注定要默默无闻地在不起眼的岗位上辛苦工作，而受过更多管理培训的同事则得到了升迁。将真正的领导者意图灌注到员工队伍当中虽然很难，但他们能否被充分调动则至关重要。这份备忘录做到了这一点，我收到了许多感谢和鼓励，有些甚至来自钟点J.D.Power公司是汽车行业公认最权威、最专业、最具影响力的评估机构。—编者注工。少数人不那么高兴，他们有太多的既得利益与现状息息相关。有人给里克·瓦格纳发邮件，抱怨说卢茨虚张声势、反对流程的宗教般的信念，会摧毁经过精心打造的、可靠的、一切尽在掌控的通用汽车产品研发机器。在这部机器中，人们各司其职（有那么点儿），容忍他人（大麻烦的一部分），源源不断地造出了许多轿车，它们坦然炫耀着“成就”，实则应该挂上“平庸”的徽章。
我还鼓励产品研发部门的员工打造一种健康的无政府状态，质疑那些没有前途的流程，以及毫无意义却又被要求严格遵守的规章。我设计并分发了数百张印有“谁说的？”字样的标签，希望看到顽石出现些许裂缝，以便插入必要的雷管。我最初的两个目标是设计部门和整个“品牌管理”体系，后者超出了我的职能权限。
我们从设计部门入手，但在尚未实施任何组织变革之前，我下令为即将在2002年1月到来的底特律北美国际车展（距此仅剩4个月时间）打造另一款概念车。这将吸引公众的注意力，成为“垂死的”通用汽车的惊人宣言，以新的方式展现卓越的实际设计能力。它就是后轮驱动的庞蒂亚克至点（Solstice）双座敞篷跑车，尽可能多地采用了通用汽车“部件箱”里的核心零部件。
这让设计部门感到十分振奋，他们享有打造世界上最受欢迎、最经济实惠的运动型敞篷跑车的自由，没有被数百条“要求”绑得动弹不得。它在情感上的吸引力如此之大，被剥夺实权的设计部主管韦恩·切里将其视作重建他的传统体系的机会，亲自参与进来。他发起了一项竞赛，横跨通用汽车广泛分布的所有13个设计工作室，引发了释放创造力的可喜新浪潮。