大约有20年，无论产地和市场在日本、中国、巴西、美国还是欧洲，丰田的花冠车都一模一样。同样的情况也发生在本田雅阁、大众全系、奥迪、宝马以及奔驰车身上。与其说这是一种战略，不如说这是只有一个总部、一支工程和设计团队的公司发展的必然结果。这些公司别无选择，只能在总部办公室中替遥远的地区开发产品，因为那些地区没有自主研发能力。
但是福特和通用汽车早在“二战”之前很久，就已开始了海外扩张，它们的确有能力在全球开发产品。以通用汽车为例，这一能力来自1925年收购英国的沃克斯豪尔、1929年收购欧宝以及1931年收购澳大利亚的霍顿品牌。
数十年来，拥有这些区域性半自治的汽车公司是一种优势：在很大程度上，这些品牌仍是区域性品牌，贴近自己的市场。欧洲所需车子的类别与美国有着天壤之别，而且更小的产量有助于实现规模经济。
但从20世纪80年代开始，这种情况出现了迅速转变。像奥迪、日产以及大众这样的品牌开始在全球享有知名度。联邦政府的燃油经济性规定促使美国车的尺寸和机械构造与世界其他地区的车型日益趋同。受到大众传媒和汽车专业出版物的影响，普通百姓的汽车品位也在趋同。（有趣的是，当通用汽车对潜在的新设计进行消费者诊所测试的时候，来自中国、巴西、芝加哥以及法兰克福的结果大体相同。看来就车而言，每一种文化的审美观念都是一样的。）规模经济已不再是区域模式。随着竞争压力和政府管制的加强，全新车型的设计与工程的成本也水涨船高。过去需要2亿美元的工程，现在轻易就可高达7亿美元。通用汽车的各个地区分部突然间发现，要想在打造有竞争力的全系列车型的同时，维持某种合理的整体工程开销变得越发困难了。
各个地区对小型运动型多功能车的认知需求，就是一个很好的例子。由于各个地区分部都拥有独立的工程预算和资金，每个分部都看到了这一需求和相对较小的产量（这是一个新兴的细分市场）。一款独特的小型四轮驱动新车型所需的庞大工程预算和资金需求，无法获得通用汽车拉美分部财务部门的批准。欧洲的产量稍高，但也同样无法获批。北美的一个又一个提案也相继夭折。
丰田在推出大获成功的RAV4时没有遇到这个问题。丰田帝国在每一个地区都发现了对小型运动型多功能车的利基市场需求：这里2万、那里3万、欧洲5万、美国8万，等等。把这些数字加到同一个项目中，突然之间，工程部门的账单开始变得合理了。潜在的零部件需求量赢得了世界级供应商的青睐，独特的区域需求要么被整合，要么被抛弃，项目通过了审批，大获成功。很快，同样在中央指导下的流程催生了本田CR-V车型。
但是通用汽车在文化上被困在区域自治的窠臼之中。据称四大地区分部—拉美、欧洲、亚太以及北美地区—的高管团队经验丰富、拥有相对较大的权力，负责各自的资源，并对自己的财务和市场表现负责，这样可以带来最佳的结果。这听起来没错，20年之前没错，今天来讲也部分正确，但所有这些区域自治所带来的优势，早就被对于更广产品阵容的日益壮大的市场需求，以及开发全新车型的高昂成本淹没。地区之间的产品共享已成为必然，如果根据地区市场做出的决策所带来的部分好处不复存在，那也只能被当成是连带的损失。
通用汽车各地区分部之间在情感上的距离甚至超过了地理上数千英里的实际距离。有一个故事颇能说明问题。大约在2000年，那时距离我重返通用汽车还有一年，《汽车与驾驶员》杂志发表了一篇文章，文章对通用汽车澳大利亚分部当地研发的霍顿科莫多（Commodore）SS—一款配备V8发动机、采用后轮驱动、尺寸和布局与宝马5系相当的豪华车—道路测试的结果大加赞赏。这篇文章的副标题大致是这样写的：“好消息，这是通用汽车有史以来最好的车型；坏消息，你买不到它。”我当时心里想：“为什么通用汽车不对这款车进行少许工程上的修改，令其满足美国的法律要求，以庞蒂亚克或别克品牌进口，并最终向美国的高性能轿车爱好者提供一款没人相信通用汽车能再度制造出来的好车呢？”
于是，我一重返通用汽车，就提出了这个问题。没有这么做的原因像潮水般涌来，主要围绕着这一事实：它不是“我们的”车。它“属于”通用汽车亚太分部。通用汽车霍顿在发现我感兴趣之后，非常热心，但通用北美分部从整体上来说并不感冒。
后来，北美分部向我展示了一款经过大幅改装的庞蒂亚克GrandPrix车型，从前轮驱动改为后轮驱动，并配备了普遍采用的小型V8发动机。“如果这真的就是你想要的，为什么要与亚太分部打交道？我们完全可以做出一模一样的东西，就在北美这里！”
我并不动心。对一款车进行那样大的改造实际上就等同于推出一款“全新车型”，它那可怜的预期销量令其并不具备商业价值。我继续坚持基于霍顿的理念，将其改为双门轿车的款式，作为一款获得重生的庞蒂亚克GTO推向市场。
几个月过去了，我们还在为“转让价格”和“谁来为美国头灯的工程和机具设计埋单”这类问题争论不休。通用汽车北美分部的看法是：“为什么我们要资助亚太分部的项目，好让他们的汽车在我们的市场上销售？”亚太分部的立场是：“你们是顾客和受益者，凭什么要我们埋单？”我多少有些天真的想法是：“喂！我们都是通用汽车，推来推去毫无意义。丰田才不会有如此愚蠢的讨论呢，因为他们关心的是集团的利润，而不是按照地区来进行局部最优化。”
我们中一些人去了趟澳大利亚，向怀疑者证明了这款车开起来很棒，在三大汽车巨头的产品中独树一帜，有赢利的潜质。1澳元当时大约相当于57美分，不过，在经过了不必要的长时间酝酿之后，已经升至80美分。澳元升值毁掉了本来非常有利可图的计划，导致GTO最终的价格从最初预计的约2.5万美元，攀升到3万美元以上，最终只得到市场不温不火的反应。
澳大利亚对于项目的执行让我们发现了通用汽车各地区分部之间的差异。工程设计标准不尽相同，测量与零部件目标寿命与美国地区采用的指标没有任何相似之处，测试标准也完全不同。因为无法信任霍顿的测试结果，我们不得不在美国痛苦地重新进行大多数耐用性测试，就好像我们在与一家毫无关联的汽车公司打交道一样。
这款车最终进入了北美市场，由于在设计阶段多花了两年时间，这款车看起来不那么新鲜。价格超过3万美元，这对于一款庞蒂亚克车来说偏高了。但无论如何，热衷V8发动机、后轮驱动的美国车迷喜爱它。得到重生的澳大利亚生产的庞蒂亚克GTO，现在成了一款抢手的潮车。
但GTO对于通用汽车的价值超越了令人失望的销售数据：它令两支工程设计团队密切协作，并说服了许多从前持怀疑态度的人，让他们相信也许，仅仅是也许，在通用汽车，还有其他部门也知道如何为一款杰出的汽车开展工程设计。
我坚持主张推行全球集中管理的产品研发和投资预算制度。幸运的是，在打造非常相似却截然不同的大宇（现由通用汽车部分持股）、欧洲的欧宝以及美国的雪佛兰等车型的过程中所造成的浪费，并没有逃脱里克·瓦格纳的眼睛，于是“全球产品研发”理念开始出现在月度汽车战略委员会会议的议题中。这不可避免地遇到了激烈的，并且有时情绪化的抵制。从人性的角度讲，这完全合乎逻辑：对产品的控制是汽车业的终极追求。地区分部领导者历经千辛万苦才爬上错综复杂的职业阶梯，并被最终任命为通用汽车地区分部总裁，一家完整的、在很大程度上自治的、收入达数百亿美元的汽车公司由你领导。你会大步流星地迈入一间设计工作室，身后是一大群忠诚的员工，在应有的沉思之后，你指向其中一个黏土模型并宣布：“我们将生产那款车！”还有什么比这更能彰显权力呢？
在通用汽车亚太区分部认定自己需要一款小型运动型多功能车，并提议打造一款全新车型的紧要关头，我争辩说我们早就拥有了一款经过完整工程设计的成功架构，被用在土星Vue和雪佛兰春分车上。我争辩说，利用我们现有的基础，可以节省时间、金钱和稀缺的工程设计资源。进一步讲，如果我们令大宇运动型多功能车在外观设计和机械性能上同等卓越，它还可以成为通用汽车欧洲分部一直想要的小型运动型多功能车。最终，为欧洲欧宝和沃克斯豪尔所进行的款式和工程设计，可以用于下一代的土星Vue。我的愿景是打造一系列通用汽车的小型运动型多功能车—雪佛兰春分、土星Vue、GMCTerrain、大宇Winstorm以及欧宝Antara—都拥有必要的差异，都针对当地市场进行改进，但在不影响品牌价值的地方共用零部件：空调、座架、刹车系统、基础车身架构等。人们对这一项目展开了激烈的争论，韩德胜（FritzHenderson）时任通用汽车亚太区总裁（后来，在里克·瓦格纳遭解雇后，成为通用汽车总裁），顺理成章地带领他的区域团队，负责自己的小型运动型多功能车。在具有决定意义的汽车战略委员会会议上，“全球化论调者”和“地区论调者”又一次发表了类似的观点。
在进行了长时间的讨论之后，里克·瓦格纳讲话了：“在为这家公司工作的几十年间，我已经不止一次听到各种理由，解释说为什么对这款特定的车型来说，全新且与众不同是至关重要的。并且同样多次，我们后来问自己究竟为什么要那么做。坦白地讲，我厌倦了这种事情，我们将以我们原有的Vue和春分的架构为基础，去做韩国公司的运动型多功能车项目。”
这样就确立了在通用汽车各地区之间明智地分享产品的先例。我担心韩德胜可能会因为他所认为的重创而备受打击，于是给他写了一份备忘录：