20世纪90年代早期，一位著名的汽车行业分析师告诉我：“与美国汽车公司高层主管和首席执行官交谈时，我感觉他们讲得头头是道。我感到这些人对于自己部门的运作掌控自如，对所处行业拥有很深的理解。可是他们却失败了，这让我无法理解。我采访日本汽车公司首席执行官时，撇开语言问题不谈，我能感到他们并非知识渊博，或是非常聪明，但是他们却成功了！我不明白。”好吧，我当时也不“明白”，但现在我觉得自己明白了。
日本汽车公司最初打入美国市场时，它们年轻、充满活力、规模小、效率高。而与此同时，底特律三巨头都至少得有六七十岁的样子。它们的经销商已由第三代管理者管理，并且常常能从工厂中看出这一点。许多厂房在20世纪50年代是当时世界一流水平，在效率上是标杆，但自从那时起便不可避免地被更新和更好的工厂超越。日本汽车公司没有任何历史成本负担—会给一家年过半百的企业带来沉重负担的养老金、医保或其他固定成本。因国内市场封闭和日元疲软而受益匪浅的日本汽车公司，很容易在美国南方各州建立无工会的工厂，雇用精挑细选的年轻健康的工人。没有恼人的工作条例，没有至少得操心30年的养老金，并且由于按照工人年龄来精心筛选，医保成本也很低。它们在建新厂时还能得到某些诱人的税收减免。
不必说，即便在设计和生产上达到了世界一流水平（显然它们不是），受到历史成本重压的底特律三巨头也不得不进行残酷的竞争。此外，日本汽车公司在挑选经销商的时候是一张白纸：只需要在最佳地点找到最好的运营商，建立气派的现代化店面就可以了。
面对这种局面，通用汽车发起了一系列活动，来对抗进口车威胁这一认知和现实。其中一些举措当时对于理性的头脑来讲难以理解，诸如创建土星（Saturn）—一家全新的汽车公司—通过与全美汽车工人联合会建立更有建设性的新关系，打造一款新车。另一举措是在众多品牌中选中了别克，向中国市场发起大胆的进军。通用汽车还与多个日本品牌建立了一系列联盟，并且在收购捷豹失败之后收购了瑞典品牌萨博（Saab）。我们将会看到，这些举动有些考虑欠周，导致最终失败。有些虽然成功了，但还不够好。
如前所述，20世纪五六十年代标志着通用汽车“产品至上者”的没落和“职业管理层”的兴起，后者通常拥有深厚的财务背景。正如一名通用汽车老员工所说：“有些多样性是好的，但事实是，在20世纪十年代，工程人员很少有人能被提升到运营岗位。”并不是说通用汽车高层管理者不喜欢汽车，当时的情况更多的是一种“善意的忽略”。人们普遍认为，我们毕竟身处一个赚钱的行当，而汽车只不过是一种快速的生钱方式：在前端投入一定量的钱，将其转变为汽车，然后在另一端将其卖掉换取更多的金钱。公司关心的是“另外两个端口”—成本最小化、收入最大化—却假定顾客必然会对产品产生。打造合适产品的重任被下放到组织里的基层员工身上，通常他们对于杰出的设计或出色的驾驶性能没有任何概念。我认为没有公司高层自上而下对于伟大产品的热情专注，“低成本”能得到保证，但是“高收入”不会实现，这就是通用汽车多年来没能取得成功的原因。
以凯迪拉克为例。即使它称不上“世界标准”，无疑也是美国的标准：先进的技术和大胆的设计打造出鲜明的品牌特征。凯迪拉克是“权力”和“豪华”的代名词，说某品牌是同类产品中的凯迪拉克并非言过其实。
20世纪80年代早期，通用汽车做出了一些有损品牌传统的决定。见证过凯迪拉克辉煌过去的“产品至上者”对于凯迪拉克车及其主人怀有真挚的热爱，绝不会走这样一条道路。但是对善于分析的守财奴，或是那些关注产量的销售经理来说，“形象”、“继承”以及“传统”这样的抽象概念只不过是由不尊重报表的“艺术头脑”释放的烟幕弹，用来为他们没有全力以赴推动销售打掩护。
导致自我毁灭的最古怪的举动之一出现在20世纪十年代：出于某些莫名的原因，有人认定凯迪拉克需要大幅提升销量，并成为全国第一豪华车品牌。在我看来，这一直都是白痴的想法：任何产品或服务怎能在令人“梦寐以求、独有尊享”的同时，“在同类产品中最受欢迎”并“几乎无处不在”？“最畅销的独有品牌”这一提法就好比“世界最高的侏儒”。这是个主张，但有什么意义吗？不管怎么说，福特的林肯和凯迪拉克都卷入了一场争夺“美国首选豪华车品牌”的殊死搏斗之中，向租车公司大批量出售轿车，这些租车公司随后打出广告，宣称：“林肯都市豪华车，每天仅需24.95美元！”向那些无意长期保有轿车，而将低里程半新车批发贱卖的租车公司出售过多的轿车，自然会导致二手车市场上出现大批凯迪拉克和林肯车。供过于求，价格自然大幅下跌，两大豪华车品牌于是丧失了一个关键的特征：良好的转售价值，或者说低贬值特性。市面上出现如此多低价的“几乎全新”的凯迪拉克和林肯车，许多工薪家庭开始购买它们就不足为奇了。随这股潮流而来的是专属地位的丧失，那些更富有、受过更好教育的人群开始买别的品牌轿车：奔驰、宝马、奥迪、捷豹—这些轿车更昂贵，当然品质更高，并且最重要的是，限量供应，让人“独有尊享”。
市场的低谷出现在20世纪90年代末，在当时凯迪拉克和林肯之间备受（底特律媒体）关注的年度销售竞赛中，这两个品牌追逐有争议的“美国首选豪华车品牌”（“世界最高的侏儒”）这一称号，以凯迪拉克胜出而告终。林肯的人怀疑我们造假，作了一些调查后发现凯迪拉克虚报了销售数据。凯迪拉克被迫公开道歉，并将桂冠交给林肯，后者不知道这对于豪华车品牌来说是死神之吻，欣然接受了这个称号。
其他事情对于摧毁一度伟大的凯迪拉克品牌也起到了作用—例如，错误地配置“4–6–8”发动机，即在不同情况下，会有4个、6个或全部8个汽缸在工作。这本应是凯迪拉克独有的设计，可以在情况允许的条件下节省燃油，并在需要时提供V8动力。悲哀的是，20世纪80年代的电子技术还不够发达，不足以完成这项任务。不知出于哪些营销方面的考虑，匆匆推出的这款发动机一直没能正常工作，给车主带来了持续的困扰，并可怕地成了深夜喜剧电视节目的笑料。
通常来说，发动机似乎总会暴露出凯迪拉克最糟的一面。一位总经理坚持让凯迪拉克采用原来为奥兹莫比尔设计的V8柴油发动机。柴油发动机当时正流行，奔驰在部分车型上配备了这种发动机，它们更省油。但不幸的是，通用汽车的柴油发动机是从汽油发动机改造而来，此前全世界已经有不计其数的汽车公司花费了数十年时间才搞明白，汽油发动机的轻型低压构造不适用于高压负荷的柴油发动机。通用汽车不为这些企业的失败所动，执意将大型汽油V8发动机改装成柴油发动机，得到的结果与其他公司料想的完全一致：通用汽车柴油发动机的失败付出了高昂的代价，经常仅运行很少的里程，便要更换同样存在缺陷的同系列V8柴油发动机。这给通用汽车带来了声誉上的损失，不仅给“世界标准”（目前已成为凯迪拉克车身不成比例的代名词）带来了另一场致命的打击，还令美国公众在20年内没能享受到柴油发动机在燃油经济性上的真正好处。
我应该提到凯迪拉克西马龙（Cimarron）吗？它也许是这个一度自豪的品牌的终极耻辱。通用汽车非常希望像宝马推出2002款以及随后的3系车那样，打入正在成长壮大的小型豪华车市场，通用汽车想要一辆“小凯迪拉克”。（当时是20世纪70年代末，美国公众，至少是受过更高教育的那部分公众，不再盲目地将“更大”与“更好”画等号。）想法不错，但执行上不尽如人意。公司不仅没有设计一款款式出众的车型，并给其配备堪与进口车性能相媲美的合适的底盘与发动机，反而抄了“卑鄙的近路”，认为公众不会注意到其中的区别。雪佛兰骑士（Cavalier）采用凯迪拉克的格栅和标识，仓促地进行了“凯迪拉克化”。在内饰方面，尽管更豪华，但对于真正的小型豪华车内饰而言，还是至少低了三个档次。西马龙也以惨败而告终，成为深夜电视节目的笑柄，进一步贬损了凯迪拉克业已破败的品牌声誉。
西马龙以及当时其他凯迪拉克车的问题，部分出自通用汽车乘用车所采用的前轮驱动设计（仅有的例外是雪佛兰克尔维特、庞蒂亚克火鸟以及雪佛兰科迈罗）。小型豪华车的主要竞争对手是德国的宝马和奔驰品牌，它们采用的是后轮驱动。汽车杂志和更在行的买家认为，不论好坏，在同类车中后轮驱动设计比前轮驱动更优异。
将通用汽车锁定在“全部采用前轮驱动”套路中的不是别人，正是推出了时运不济的土星品牌并力推几乎全部采用自动化的罗杰·B·史密斯，他在1981年至1990年间担任通用汽车总裁兼首席执行官。我随后会讲到这两个善意造成的悲剧，但先来看一个小故事。在担任福特欧洲公司总裁时，我在一家酒店大堂碰到了史密斯，我们都是去参加一场大型欧洲车展的。在一番友好交谈之后，他问我福特欧洲的新款中型轿车塞拉（Sierra）是否真的会采用后轮驱动。我告诉他是的，我们非常满意这一决定。这为我们节省了数亿美元，而且得到了人们的支持，因为后轮驱动早已成为德国优质品牌的首选设计。
听到这里，罗杰·史密斯原本红润的面庞变成了深红色。他用一种只能以尖利来描述的嗓音，愤怒地指出我犯下了滔天罪行。他说我跟通用汽车的传统势力一样，但他不会买账。通用汽车未来全都会采用前轮驱动。一切！没有例外。好吧，也许克尔维特是个例外，但不包括除此之外的一切！他敦促我将福特塞拉的开发转向与他设想的汽车未来的美好前景更相符的方向，直到我最终不得不提醒他，无论是我本人还是福特欧洲，都不必听命于他。他放弃了，并这样结束谈话：“全世界都将采用前轮驱动。每一家公司！整个行业！你们将会孤立无援，塞拉将会惨败！”好吧，可是全世界并没都采用前轮驱动，并且塞拉在没有采用前轮驱动的情况下，也实现了很高的销量和市场份额，并在其十多年的卓越产品生命周期中获得了高额利润。但是罗杰的行为有着通用汽车典型的令人讨厌的自命不凡：如果我们做一件事，就将做到底。我们知道什么是最好的，无论其他人在做什么。我在2001年重返通用汽车时，这一幕又反复出现。
这次遭遇也揭示了通用汽车的另一个企业文化问题：对更高权威的尊敬被夸大了，首席执行官及其他高层领导发出的每一个指令都被当作绝对正确的信条而全盘接受。我2001年重返通用汽车时，这一点依旧明显；盲目遵从不明智的企业方向在当时已造成了几乎无法计算的损失。
罗杰·史密斯也是土星品牌的发起者，土星本质上是一个挂在通用汽车名下的独立汽车公司。它的成立意在打造“不同”。这意味着要签署全美汽车工人联合会特别协议，确保更高的工人参与度，并保证联合会管理层的强势管理。零售也不一样，从通用汽车庞大的零售经销商团队中选拔的佼佼者将被授予大片辖区，以防它们自相残杀。经过特殊培训的经销商必须保证遵守新品牌的指导方针，这些方针要求高度重视顾客，不得打折销售，不得讨价还价，不得通过不正当行为欺骗顾客。这是整个土星项目中最棒的地方，尽管推出了一些平庸车型，土星也曾一度拥有诸多快乐的车主，他们中有许多人围绕车子打造了自己的生活方式。一年一度的“土星返乡”活动在田纳西州的斯普林希尔举行，成为许多社交活动中的一个亮点。
汽车本身倒不那么出色。在对“不同”（即便不是更好）的合理追求下，管理层决定采用所谓的航空架构来打造土星车，即将结构板材焊接成内壳，大体形成汽车轮廓，再在上面固定复合板材。因此从本质上说，土星车是通过将非结构性的塑料外壳粘在金属内壳上制成的。
理论上说，这种方法可以免除生锈、停车时咣当作响和凹痕，并能更轻松、廉价地转变风格—不用改动里面的内壳，只需更换小型塑料板即可。但在实际中，塑料板太娇气了。与传统的冲压钢板相比，它的生产时间更长，并会随着温度变化发生热胀冷缩，从而要求在车门、发动机罩、车身周围预留宽缝，以应付尺寸的变化。通用汽车努力推销塑料板，在广告中呈现了购物手推车碰到土星车门之后弹开，车门却毫发无伤的画面。但是没有足够的顾客优先选择“塑料”，而不是“钢铁”。第一款土星车的发动机也挺怪异—全铝发动机，采用革命性的“消失模”工艺，直接铸造成“接近最终形状”。这样得到的发动机……还好吧！与其他通用汽车的发动机相比，既不好，据称也不坏，只是不同而已。
这铸成了打造土星车过程中的大错：为了维护其神圣地位，通用汽车专门为其配备了工程、制造、法务等团队。这一庞大的机构却要通过仅仅销售一款车来支撑：土星S1四门轿车。它像一款迷你奥兹莫比尔，既不丑也不美，性能和燃油经济性平平。
起初销售形势喜人，但并非所有人都想要一辆小型车，因此土星显然需要拓宽产品线，也许需要一款中型车，外加一款小型运动型多功能车。但是管理层任由土星这个品牌在原本相对大有前途的枝蔓上凋零，它申请更多开发新产品的研发预算，但遭到拒绝，得到的回应是：“瞧，你们不是想要自己的汽车公司和预算吗？你们如愿以偿了。没有钱，你们自己挣去！”其他部门，尤其是奥兹莫比尔、庞蒂亚克还有雪佛兰，对于土星及其早期“宠儿”地位的憎恶，早就不是什么秘密了。客观地说，人们强烈地感觉到公司花在土星身上的50亿美元，本来可以催生许多通用汽车现有汽车部门所急需的新产品项目。但是让土星仅凭一辆车去“实现赢利”，有点儿像告诉你10岁的儿子，如果他不立即找到一份好工作并开始自己付房租，你就不再供养他一样。