解放人才有创新
李文/北京智蹼动力企业管理咨询有限公司总裁/
真正做到企业内部的创业创新，该如何激活员工，也就是解放人、释放人？
中国当前最大的闲置资产是什么？是工厂？是设备？是汽车？我认为都不是，根据我的观察，眼下最大的闲置资产是——人才！为什么这么说呢？因为我发现有大量优秀的人才正经受着被体制所束缚、被中心化独裁式的层级管理所压制、有创造力也无处发挥的痛苦，这比停工停产的机器设备更让人心痛！所以我们正在做的，就是要通过项目化管理的内部变革，让这些闲置的人才获得做项目的自由，为他们配套资源并授予权力，这就是一次最大的资源开发和能量聚变，不仅会改变企业的命运，更能改变中国千万创新创业者的窘境。这在当前倡导“大众创业、万众创新”的社会背景下显得尤为重要！
其实这跟现在常用的Uber、滴滴专车很像，这些专车软件就是精准地抓住了各方的痛点，把社会上的闲置私家车给激活了，通过搭建信息平台把这些空转的资源充分利用了起来，这样就为专车司机创造了收入，为需要用车的人提供了便利，也为整个社会提升了福利，可谓一举多得。企业、组织里的很多优秀人才就像那些被闲置的私家车一样，潜能都没有得到激发，还处于沉睡状态，所以我们要通过思想的转变、组织的变革把他们给解放出来、释放出来。
//重用打破常规的人
首先来看什么是解放人？就是要用一种崭新的眼光、一种全新的理念来看待人，让员工从原来枯燥的、重复的职能工作中解脱出来，让他能够做有创造性的事情，让他的思想解放，从原来的执行者、被统治者、被管理者，变成他工作的主人。“我是我工作的主宰”，这就是解放人。要做到这一点，首先就要让员工从思想上敢于提出自己的想法。以前在传统的层级制组织里，这是非常难的。如果冒出这样一个成天提新奇想法的员工，是非常不得了的。在传统组织中，大家都会议论纷纷，“他居然直接跟李总提出这样做事不对，这不得了哇，这是在造反啊……”之所以会这样，是因为在传统组织中，这种做法相当于挑战权威，而且有点蔑视领导、不尊重权力的意思。这三顶“帽子”可不是谁都扣得起的。
如果你是一个有理想、有志向的年轻人，在这样的组织中，敢于提出不同想法，领导当面可能还会肯定你几句，但是下来以后，领导会觉得留着你这样的员工是个麻烦，会认为你是个“trouble maker”，因为你挑战了他的尊严，挑战了秩序。你的对立面不是领导一个人，而是整个体制，整个流程的确定性以及约定俗成的习惯和规矩。这样一来你在这种传统组织里也待不长久，就算你的领导是个开明的人，甚至给你鼓励，但很可能整死你的人是你周边的同事，他们会认为你的标新立异是为了出类拔萃，不会管你提出的想法是不是对公司有利，只关心提出的东西是不是对他们构成了威胁。一旦他们看到了这种苗头，你就会受到排挤和打压。
所以这样的机制和文化，让有想法的人根本没法出头，当他第一次冒头受到打压以后，就会更多地受到同事的嘲弄、讽刺和挖苦，甚至有人会盯住他，专门挑他的毛病。很多具有创新、创业意识的人，面对环境这样的反馈，就会非常沮丧，可能以后再也不会提出什么好的点子
，再也不会把自己真实的想法说出来。这个过程就叫作“铸模子”，就是把一个员工从原来的有创意、有想法打磨得没创意、没想法，变成革命需要的“一块砖”，可能你本来是一个造型独特的鹅卵石，但因为方方正正的一块砖用来盖房子比较方便，所以就得去除你的个性符号，把你变成标准化的一个构件。你本来是一个有名有姓、有思想、有能力的一个特殊符号，结果“铸模子”之后，你自己都分不清自己了。
这种传统组织和体制对人的压制，在一些文化保守的地区，尤为明显。比如在西部、北部，就算是有这样的人，也被当作异类。而在东部比较开放的大都市，在接受了现代化改造的组织中，还是有一些这样的人存在，在一些外资企业的文化中也允许这样的人存在。但即便如此，不管是外企、合资企业甚至是一些创新企业，还是存在层级之间的障碍，本质上对打破常规的人还是遏制的，只是形式上做的人性化一些。
//走出控制，放手放权
解放人和释放人最大的不同在于释放人是把人从他原来的岗位中释放出来，让他可以流动，是自由意志的流动。很多民企老板事无巨细，把自己累得半死，还抱怨下属能力不行、态度不行。但根源其实在老板自己身上，他没有把下属给释放了。只有释放人，才能让企业不再一个萝卜一个坑，不再让员工当萝卜，而让他当能到处蹦跶的兔子，甚至当狮子。有人会说原来传统的职能层级制的组织里人也可以流动啊，不是有轮岗吗。但是，轮岗根本谈不上释放人！因为轮岗是组织有意识地把你安排到另外一个地方，而且大部分是不以个人意志为转移的。当然，有一些企业可以商量，但商量的方式多半还是带有一些威胁性的。公司说，轮岗是为了你好，让你多方面学习成长，但本质上轮岗更多的还是企业为了更好地实现自身的利益，把这块“砖”搬到那个地方去，把那块“砖”搬到这个地方来，这就好比有些公司为加班到很晚的员工提供免费的夜宵，甚至晚上10点以后报销所有的路费，但这都不是完全出于公司对你的爱，而是出于企业对更多利益的追求。轮岗也是这个道理。
做过企业管理的人可能体会得更深刻，公司在轮岗时当然会摆出一套“为了员工更全面发展”的说辞，但最主要的出发点，还是企业利益。很可能把这个人调到另一个岗位，是为了要解决一个问题，当然对员工也许有利，这是一种比较好的轮岗。还有一种，是对公司有利而对员工没什么利益的。比如，把一个上有老下有小的员工从本部调到边远的山区，即使再给他升一级，可能他也是一万个不愿意。但公司告诉他，你在总部现在晋升不了，最少也要等三五年，现在有这么好的一个机会，可以从部长升为总监，在外面工作两三年，回到总部还是总监。表面上看公司是为了员工的前途着想，但实际上是那个地方没人愿意去，而且边远地区又招不到成熟的管理人才，条件艰苦、风险又大，经营业的不确定性很高，所以就以轮岗的名义把人给弄过去了。
这些传统做法其实还是把人牢牢攥在自己手里，像工具一样搬来搬去，既没有放手，也没有放权，这种人才的内部流动，本质上不是人才的释放，真正的释放是放手让员工去做事，放权让员工有担当，走出中心化控制的束缚。
//让员工做工作的主人
项目化组织中的释放人，是全新意义上的释放，
就是员工在企业比较自由。当然这个自由不是说员工可以决定自己今天不来上班，工资照领，这是另外一个极端，是纯粹的无政府组织。项目化组织中对人的释放是指你能够选择做这个项目，或者不做这个项目，或者可以按照自己的想法申请设立一个项目。而且，做项目的方式由你自己来定，你可以用原来职能式的方式去做，也可以用小团队的方式去做；可以跟别人合作，也可以自己做；你可以请教教练，也可以请教导师；在项目的时间安排上也是自由的，你的会议可以上午开，也可以晚上开，可以坐在一起见面开，也可以在网上远程开，这样你就被释放了。
这种释放有什么好处？第一，人在一个相对宽松和自由的环境下，创造力就被激发出来了，原来沉睡着的“笼中虎”就被激活了；第二，把原有岗位上的人释放出来以后，他可以自由组合，形成小团队。团队的工作方式通过相互激发，可以发挥人的潜力，有时甚至是自己都没意识到的潜能也被释放了；第三，通过这种自组织的方式，学习和创造的内驱力也出来了。学习和培训本质上是不一样的，培训是公司把已知的东西整理出来，教员工按照规定的方式去做，不能越雷池半步。而学习更多的是在自身的工作过程中，创造性的找到解决办法，主动地、系统性地思考问题。老板高管们都喜欢抱怨下属没有全局观，全局观从哪儿来呢？老板得给员工项目，让他对项目负责到底，得给他权力，让他系统地把握掌控，只有这样，才能真正让员工成为工作的主人，变“让我干”为“我要干”。
//没有自由意志就没有创新
创新是从哪里来？是突破旧的思维模式，打破传统的条条框框，用创造性的方法解决问题。什么叫创造性的解决方法？就是没有边界，没有标准，只要能解决当下的问题，就是创造性的方法，就可以拿来用，这才是真正的学习。好多企业在建立学习型组织，却没有弄清楚学习型组织究竟是学什么。不是说大家坐在一起，放一个录像，或者从外面找一个所谓的“大师”给大家宣讲。这只是一种洗脑式的灌输，当时听了很感动，下来想想很激动，实际用起来没法动。所以真正的学习和创新是先把思想给解放了，把在组织内的流动给解决了，让大家获得“人身自由”，从原来固定岗位、固定层级的小牢笼里跳出来。只有人的自由意志被释放了，才有可能激发学习的内在驱动力，进而实现能力的提升。
所以，实现企业内部的创业创新，走在最前面的应该是对人的认识的大解放，这要颠覆之前大家对人的自由意志的重要性的理解。原来在企业里把员工叫人力资源就不错了，更早以前是称为奴工、人工、人手、人事，都是把人当作成本看待。最近几十年把人叫作资源，是进步了，但资源也还是带着功能性的说法，就像门、汽车、电脑，这些也是资源。更进一步的认识，是把人看作资本，叫人力资本，那就好多了。但资本还是拿来利用的，要我说，人不该和资源、资本扯在一起，人就是人，他就是主体，他本身就是自己的目的，而不是被某种目的支配的手段和工具。
所以，对人的独立思想价值重要性的认识，对于现在互联网时代的组织转型、创新创业是非常关键的。影响组织转型成功的最重要因素，首先是要解决人的自由问题，释放每个人与生俱来的思想能力和创新能量，只有这样才能让大众创业、万众创新成为可能。
（本章完）