●向“均衡化”挑战
现在，让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的“均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线，轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”的汽车。通常，他们上午生产“花冠牌”，下午生产“卡丽娜牌”，而不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。
这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。
虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车，但是，这里要求更细致的“均衡化”。例如，一个月工作20天，生产1万辆“花冠”。具体说就是，如果其中分为轿车5000辆，硬盖车2500辆，旅行车2500辆，那么，日产量就是轿车250辆，硬盖车和旅行车各为125辆。
那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。
在丰田汽车工业公司，有大量生产工序的整车装配线就是按这样细致地进行生产。能够进行这样地生产，是标志着前一道工序，例如，在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。
这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。
采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。