第28节 赚钱的工业工程

天珠变中文

●赚钱的工业工程

二战后,日本在各方面受到美国的影响都很大,不仅在文化方面,在政治和经济方面,也染上了相当深的美国色彩。

在工业上,美国仍然占据最强的地位。“赶超美国”并不是一朝一夕所能办到的。要赶上美国,购买美国的先进技术是取得发展的捷径。所以人们都曾争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后,为竞争意志强的日本企业所采用。日本的学术界、企业界到处都在学习和谈论美国的经营管理方法。

例如,日本的企业就一直在热心地研究IE(IndustrialEngineering,即工业工程)这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。这是美国发明、应用和推广的一种管理方法。

然而,工业工程(IE)的定义很复杂。引进这个概念时,有人指责丰田生产方式不是IE而是ME(MethodEngineering,方法管理学)。其实,在定义上纠缠是不明智的方法。我认为IE的真正意义是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。

第3节 中文版序二2第26节 从省人化到少人化第21节 看板的灵活性第5节 前言第28节 赚钱的工业工程第30节 福特方式和丰田方式第22节 在需要的时间提供需要的信息第25节 需求决定一切第13节 彻底分析浪费第3节 中文版序二2第21节 看板的灵活性第12节 反复问5个为什么第18节 流水线生产是基础第18节 流水线生产是基础第17节 究竟何谓看板第14节 我的现场主义第14节 我的现场主义第32节 低速增长下提高生产效率第12节 反复问5个为什么第29节 两位杰出人物第16节 从超市得来的启示第11节 降低成本是目标2第12节 反复问5个为什么第14节 我的现场主义第20节 让看板促进工作改善第5节 前言第6节 因石油危机而觉醒第16节 从超市得来的启示第15节 团队作业高于一切第3节 中文版序二2第20节 让看板促进工作改善第22节 在需要的时间提供需要的信息第25节 需求决定一切第27节 忍术式经营第22节 在需要的时间提供需要的信息第17节 究竟何谓看板第30节 福特方式和丰田方式第16节 从超市得来的启示第15节 团队作业高于一切第22节 在需要的时间提供需要的信息第15节 团队作业高于一切第3节 中文版序二2第24节 挖掘一切潜力第10节 降低成本是目标1第17节 究竟何谓看板第2节 中文版序二1第29节 两位杰出人物第28节 赚钱的工业工程第21节 看板的灵活性第24节 挖掘一切潜力第25节 需求决定一切第12节 反复问5个为什么第31节 逆向思维和企业家精神第6节 因石油危机而觉醒第23节 正视浪费的危害性第11节 降低成本是目标2第25节 需求决定一切第29节 两位杰出人物第10节 降低成本是目标1第26节 从省人化到少人化第10节 降低成本是目标1第13节 彻底分析浪费第17节 究竟何谓看板第28节 赚钱的工业工程第7节 丰田生产方式的两大支柱第21节 看板的灵活性第15节 团队作业高于一切第18节 流水线生产是基础第22节 在需要的时间提供需要的信息第7节 丰田生产方式的两大支柱第20节 让看板促进工作改善第11节 降低成本是目标2第19节 向均衡化挑战第25节 需求决定一切第8节 将人的智慧赋予机器第13节 彻底分析浪费第25节 需求决定一切第6节 因石油危机而觉醒第16节 从超市得来的启示第10节 降低成本是目标1第29节 两位杰出人物第3节 中文版序二2第24节 挖掘一切潜力第27节 忍术式经营第11节 降低成本是目标2第20节 让看板促进工作改善第12节 反复问5个为什么第16节 从超市得来的启示第27节 忍术式经营第9节 个人技能与团队协作的乘积效果第15节 团队作业高于一切第11节 降低成本是目标2第16节 从超市得来的启示第31节 逆向思维和企业家精神第1节 中文版序一第24节 挖掘一切潜力第31节 逆向思维和企业家精神
第3节 中文版序二2第26节 从省人化到少人化第21节 看板的灵活性第5节 前言第28节 赚钱的工业工程第30节 福特方式和丰田方式第22节 在需要的时间提供需要的信息第25节 需求决定一切第13节 彻底分析浪费第3节 中文版序二2第21节 看板的灵活性第12节 反复问5个为什么第18节 流水线生产是基础第18节 流水线生产是基础第17节 究竟何谓看板第14节 我的现场主义第14节 我的现场主义第32节 低速增长下提高生产效率第12节 反复问5个为什么第29节 两位杰出人物第16节 从超市得来的启示第11节 降低成本是目标2第12节 反复问5个为什么第14节 我的现场主义第20节 让看板促进工作改善第5节 前言第6节 因石油危机而觉醒第16节 从超市得来的启示第15节 团队作业高于一切第3节 中文版序二2第20节 让看板促进工作改善第22节 在需要的时间提供需要的信息第25节 需求决定一切第27节 忍术式经营第22节 在需要的时间提供需要的信息第17节 究竟何谓看板第30节 福特方式和丰田方式第16节 从超市得来的启示第15节 团队作业高于一切第22节 在需要的时间提供需要的信息第15节 团队作业高于一切第3节 中文版序二2第24节 挖掘一切潜力第10节 降低成本是目标1第17节 究竟何谓看板第2节 中文版序二1第29节 两位杰出人物第28节 赚钱的工业工程第21节 看板的灵活性第24节 挖掘一切潜力第25节 需求决定一切第12节 反复问5个为什么第31节 逆向思维和企业家精神第6节 因石油危机而觉醒第23节 正视浪费的危害性第11节 降低成本是目标2第25节 需求决定一切第29节 两位杰出人物第10节 降低成本是目标1第26节 从省人化到少人化第10节 降低成本是目标1第13节 彻底分析浪费第17节 究竟何谓看板第28节 赚钱的工业工程第7节 丰田生产方式的两大支柱第21节 看板的灵活性第15节 团队作业高于一切第18节 流水线生产是基础第22节 在需要的时间提供需要的信息第7节 丰田生产方式的两大支柱第20节 让看板促进工作改善第11节 降低成本是目标2第19节 向均衡化挑战第25节 需求决定一切第8节 将人的智慧赋予机器第13节 彻底分析浪费第25节 需求决定一切第6节 因石油危机而觉醒第16节 从超市得来的启示第10节 降低成本是目标1第29节 两位杰出人物第3节 中文版序二2第24节 挖掘一切潜力第27节 忍术式经营第11节 降低成本是目标2第20节 让看板促进工作改善第12节 反复问5个为什么第16节 从超市得来的启示第27节 忍术式经营第9节 个人技能与团队协作的乘积效果第15节 团队作业高于一切第11节 降低成本是目标2第16节 从超市得来的启示第31节 逆向思维和企业家精神第1节 中文版序一第24节 挖掘一切潜力第31节 逆向思维和企业家精神